中国企业进入价值战略竞争时代
发布日期：2012-07-09
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中国企业进入价值战略竞争时代
企业的水电、房租、原材料、运输等经营成本都在持续上涨，而产品的销售价格几乎没有什么提高，利润空间越来越小。
原材料价格持续上扬和制成品价格持续低迷构成了我国近年来市场动态的主旋律。作为竞争性制成品企业，我们应该采取怎样的竞争战略，方能在如此严酷的压力下求得生存与发展呢？
一、 中国企业进入价值战略竞争时代
国内企业原材料价格的普遍上涨，这只是行业发展的表面现象，我们要透过现象看本质，要首先去探索为什么未出现企业经营成本上升这种普遍的现象？
纵观中国企业20多年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。在这两种导向之下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在这两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。
到了现在，我们的企业已经走到了十字路口。
充分竞争市场的竞争规则已经改变，市场机会在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找机会或市场升级手段，已经不能适应成熟市场的竞争。
此时，企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。也就是说，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。
在近年原材料普遍涨价的过程中，我们发现，已经具备良性战略规划和策略运作的企业，在原料涨价过程中尝到了甜头。而不具备这些要素的企业，要么已经被淘汰出局，要么已经看到了自己的缺陷，明确了努力的方向。
也就是说，拥有完善战略规划的企业，受原料涨价的影响相对较小；相反，没有战略规划的企业，就会影响巨大甚至被踢出局，这说明原料涨价给企业带来影响只是表象，之所以企业会受原料涨价影响，是跟企业本身有没有清晰的战略规划有关系的。
面对目前的原料涨价危机，我们的企业不能像以前那样，期望通过产品直接提价解决问题，而要从战略高度给予全面思考，必须确立这样的认识———仅仅依靠产品提价，不可能真正解决由于原料涨价引发的一系列问题。只有依靠竞争战略的改变，系统的改善产品结构、推动企业进步，才能成功渡过难关。
由此看出，中国企业已经进入价值战略竞争时代。那么，什么是价值战略竞争呢？
二、价值竞争战略的三个策略
价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略者从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。
他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是依靠价值取胜，以中高价格展开新一轮竞争。
企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式有很多种，这是中国企业战略竞争的一个重要特征。
1、不断开发新产品创造价值
2007年是十一五计划的第二年，未来五年是中国实现全面小康的关键时期。在这个关键时期，中国经济将出现两个大趋势：
首先，新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。
其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。
“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，因此，可以这样说，2007年以
后的几年，将是中国经济创造新速度的几年，将是中国企业创造新速度的几年，在这个过程中，企业必须适应大趋势，率先进行产业升级和自主创新，甩掉旧包袱，背起新行囊，再次上路。
开发新产品，在企业中引进产品创新战略，无疑是最好的利用没有价格对比的优势，在无形中发挥着价值创造的重要作用。
我们看到，在啤酒行业，为了应对原料涨价，燕京啤酒麾下的山东无名啤酒，就充分地利用了产品创新的策略。他们积极开发新产品，寻找新的竞争力。
无名啤酒的主打品牌无名干啤是该公司在德国啤酒专家协助下于1994年在国内率先开发出的具有低糖、低醇、低热值的新品啤酒。近年来，随着干啤酒在许多啤酒企业的推出，加上消费者对啤酒新品的不断需求，无名啤酒又先后推出了高档白瓶啤酒、全麦啤酒、8度超爽及易拉罐、小瓶、异型瓶及苦瓜、菊花等20多种系列产品。
为适应市场对新产品的不断需求，该公司在燕京总部的协助下，又研制开发出528毫升8度精品和500毫升、300毫升风格等高档无名啤酒。
通过以上举措，无名干啤在原料涨价的市场环境中，销量不降反升。近年该公司投巨资研制的无名金爽啤酒一上市，不仅畅销市场，而且，还被当地济宁市政府定为国宾招待专用酒。
2、构建合理的产品结构
我们知道，在原料价格上涨过程中，受冲击最大的往往就是那些产品结构单一、单纯依靠低价位做市场的企业。即使这类企业的规模足够大，也无法单纯通过规模优势化解涨价因素。倒是那些产品结构清晰的企业，能够通过产品结构调整，轻松提升产品平均价格，或者通过利润转移支付承受涨价压力。
构建合理的产品结构，摒弃单纯的低端产品价格战，这是大势所趋。
在牛奶行业，由于纯牛奶利润较低，而牛奶原奶收购价格又持续上涨，很多牛奶企业都认识到不能把宝只押在“纯牛奶”上，他们纷纷增加其他奶产品。各家都在各种口味的花色奶上做文章，无论是包装还是口味都花样翻新，把牛奶做出花来，这是众多牛奶大户的心声。
近年，蒙牛和伊利牛奶纷纷推出“酸酸乳”和“果粒牛奶”就是明证；
光明牛奶继成功引进达能碧悠功能性牛奶之后，于今年又自主研发推出“畅悠”功能性牛奶，在“润肠功能性牛奶”这个技术创新上对光明原有产品结构起到了极大的提升作用；而今年光明放弃生产达能碧悠，蒙牛马上接过达能碧悠的大旗，也可看出各牛奶企业在调整产品结构上所下的功夫。
同样，在方便面行业中，面粉和棕榈油价格的上涨，影响最大的依然是低价面。
低价面这个品类，80％在农村市场销售；现有的70-80g的产品，棕榈油占据了20％的成本，毛利率较低，原有的很多低价面的厂家都是在微利经营。
成本上涨后，由于农村市场对价格极为敏感，所以低价面企业不可能依靠提价挽回损失，造成低价面只能限产或限销，所以导致低价面未来的方向必然是萎缩。
正是因为近年来方便面原料价格大幅上涨，各大企业为了盈利，不得不调整战略，加大高端产品的开发和推广。方便面“高档化”的趋势越来越清晰。
无论是巨头康师傅、统一，还是表现强劲的白象，以及华龙等品牌的产品都显现出这种“向上”的趋势。例如白象，原来的低价面占的比例高，现在积极推广干吃面，就是想提升产品结构的一个重要举措。
3、建立产业链优势
在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条价值链，并对整条价值链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。
在激烈竞争的成熟市场，单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“强强联手，与强共舞”，才是制胜之道。
一些资源生产型企业，其竞争优势的建立很大一部分要依靠垄断性的资源，所以不得不建立上游价值链，比如：蒙牛和伊利前几年的争夺奶源的竞争，使它们建立起了从上游奶源到下游销售渠道的整条价值链；一些木地板行业也同样如此，安信、莱茵阳光等品牌就建立起从上游森林到下游销售渠道的价值链。
而其他非资源生产型企业，则绝大部分都没有展开上游价值链管理，这是中国企业普遍的薄弱之处。
中国企业多年来都一直致力于“构建营销链”，那是企业整体价值链中的下游，他们往往忽略了对上游价值链的构建。
在近年来多次的原料涨价过程中，正是那些具有产业链优势的企业充分发挥“产业链优势叠加”和“产业链之间利润转移支付”等战略措施，轻松化解了原料涨价的压力。
金苑是方便面行业的一个中小企业。多年来，金苑的市场都没有大的进展。
但在面粉价格从每吨1200多元暴涨至1600多元，并且相对供不应求的前提下，金苑却创造了销售奇迹。
金苑创造销售奇迹的核心原因就是因为它无意中打造好了上游价值链，它拥有得天独厚的条件——它的母体是一家颇具实力的面粉厂。
正因为如此，金苑采取了不涨价甚至加大促销的方式，在自己已经进入的市场，利用其他企业涨价后销售部分受阻并且供应能力相对不足的情况，在低端市场迅速取得了较大的销售业绩。可以说，它一夜之间跻身于“中等规模”方便面企业行列。
向上延伸产业链，进入原料产业，是有实力的企业化解原料风险的有效途径。
企业延伸上游产业链，路径有三条：一是进入原料加工业，例如东方希望介入赖氨酸生产等；二是搞原料贸易，例如希望、大北农等企业都有自己的贸易公司；三是通过资本纽带和原料生产商结成战略合作伙伴关系。
综上所述，原料涨价不可怕，可怕的是我们的企业没有战略的眼光和规划，如果还仅仅依靠以前的低价值低价格在一些低端市场取得利润，那么，不单单是原料涨价，甚至还包含很多其他的未可知的不利因素，都有可能使我们的这些企业多年来辛辛苦苦建立起来的企业大厦，在一夜之间化为灰烬。
每一次原料价格上涨，都是一次行业的洗牌。
只有那些以价值战略来规划自己今后的经营活动的企业，才可能保持不败。
正如尼采所说，一切价值都将重估。
企业的水电、房租、原材料、运输等经营成本都在持续上涨，而产品的销售价格几乎没有什么提高，利润空间越来越小。
原材料价格持续上扬和制成品价格持续低迷构成了我国近年来市场动态的主旋律。作为竞争性制成品企业，我们应该采取怎样的竞争战略，方能在如此严酷的压力下求得生存与发展呢？
一、 中国企业进入价值战略竞争时代
国内企业原材料价格的普遍上涨，这只是行业发展的表面现象，我们要透过现象看本质，要首先去探索为什么未出现企业经营成本上升这种普遍的现象？
纵观中国企业20多年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。在这两种导向之下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在这两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。
到了现在，我们的企业已经走到了十字路口。
充分竞争市场的竞争规则已经改变，市场机会在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找机会或市场升级手段，已经不能适应成熟市场的竞争。
此时，企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。也就是说，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。
在近年原材料普遍涨价的过程中，我们发现，已经具备良性战略规划和策略运作的企业，在原料涨价过程中尝到了甜头。而不具备这些要素的企业，要么已经被淘汰出局，要么已经看到了自己的缺陷，明确了努力的方向。
也就是说，拥有完善战略规划的企业，受原料涨价的影响相对较小；相反，没有战略规划的企业，就会影响巨大甚至被踢出局，这说明原料涨价给企业带来影响只是表象，之所以企业会受原料涨价影响，是跟企业本身有没有清晰的战略规划有关系的。
面对目前的原料涨价危机，我们的企业不能像以前那样，期望通过产品直接提价解决问题，而要从战略高度给予全面思考，必须确立这样的认识———仅仅依靠产品提价，不可能真正解决由于原料涨价引发的一系列问题。只有依靠竞争战略的改变，系统的改善产品结构、推动企业进步，才能成功渡过难关。
由此看出，中国企业已经进入价值战略竞争时代。那么，什么是价值战略竞争呢？
二、价值竞争战略的三个策略
价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略者从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。
他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是依靠价值取胜，以中高价格展开新一轮竞争。
企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式有很多种，这是中国企业战略竞争的一个重要特征。
1、不断开发新产品创造价值
2007年是十一五计划的第二年，未来五年是中国实现全面小康的关键时期。在这个关键时期，中国经济将出现两个大趋势：
首先，新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。
其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。
“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，因此，可以这样说，2007年以
后的几年，将是中国经济创造新速度的几年，将是中国企业创造新速度的几年，在这个过程中，企业必须适应大趋势，率先进行产业升级和自主创新，甩掉旧包袱，背起新行囊，再次上路。
开发新产品，在企业中引进产品创新战略，无疑是最好的利用没有价格对比的优势，在无形中发挥着价值创造的重要作用。
我们看到，在啤酒行业，为了应对原料涨价，燕京啤酒麾下的山东无名啤酒，就充分地利用了产品创新的策略。他们积极开发新产品，寻找新的竞争力。
无名啤酒的主打品牌无名干啤是该公司在德国啤酒专家协助下于1994年在国内率先开发出的具有低糖、低醇、低热值的新品啤酒。近年来，随着干啤酒在许多啤酒企业的推出，加上消费者对啤酒新品的不断需求，无名啤酒又先后推出了高档白瓶啤酒、全麦啤酒、8度超爽及易拉罐、小瓶、异型瓶及苦瓜、菊花等20多种系列产品。
为适应市场对新产品的不断需求，该公司在燕京总部的协助下，又研制开发出528毫升8度精品和500毫升、300毫升风格等高档无名啤酒。
通过以上举措，无名干啤在原料涨价的市场环境中，销量不降反升。近年该公司投巨资研制的无名金爽啤酒一上市，不仅畅销市场，而且，还被当地济宁市政府定为国宾招待专用酒。
2、构建合理的产品结构
我们知道，在原料价格上涨过程中，受冲击最大的往往就是那些产品结构单一、单纯依靠低价位做市场的企业。即使这类企业的规模足够大，也无法单纯通过规模优势化解涨价因素。倒是那些产品结构清晰的企业，能够通过产品结构调整，轻松提升产品平均价格，或者通过利润转移支付承受涨价压力。
构建合理的产品结构，摒弃单纯的低端产品价格战，这是大势所趋。
在牛奶行业，由于纯牛奶利润较低，而牛奶原奶收购价格又持续上涨，很多牛奶企业都认识到不能把宝只押在“纯牛奶”上，他们纷纷增加其他奶产品。各家都在各种口味的花色奶上做文章，无论是包装还是口味都花样翻新，把牛奶做出花来，这是众多牛奶大户的心声。
近年，蒙牛和伊利牛奶纷纷推出“酸酸乳”和“果粒牛奶”就是明证；
光明牛奶继成功引进达能碧悠功能性牛奶之后，于今年又自主研发推出“畅悠”功能性牛奶，在“润肠功能性牛奶”这个技术创新上对光明原有产品结构起到了极大的提升作用；而今年光明放弃生产达能碧悠，蒙牛马上接过达能碧悠的大旗，也可看出各牛奶企业在调整产品结构上所下的功夫。
同样，在方便面行业中，面粉和棕榈油价格的上涨，影响最大的依然是低价面。
低价面这个品类，80％在农村市场销售；现有的70-80g的产品，棕榈油占据了20％的成本，毛利率较低，原有的很多低价面的厂家都是在微利经营。
成本上涨后，由于农村市场对价格极为敏感，所以低价面企业不可能依靠提价挽回损失，造成低价面只能限产或限销，所以导致低价面未来的方向必然是萎缩。
正是因为近年来方便面原料价格大幅上涨，各大企业为了盈利，不得不调整战略，加大高端产品的开发和推广。方便面“高档化”的趋势越来越清晰。
无论是巨头康师傅、统一，还是表现强劲的白象，以及华龙等品牌的产品都显现出这种“向上”的趋势。例如白象，原来的低价面占的比例高，现在积极推广干吃面，就是想提升产品结构的一个重要举措。
3、建立产业链优势
在今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条价值链，并对整条价值链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。
在激烈竞争的成熟市场，单体企业之间的竞争也将转向群体企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业之中，这个群体可以是一个跨国企业，也可以是一个品牌组合链，“强强联手，与强共舞”，才是制胜之道。
一些资源生产型企业，其竞争优势的建立很大一部分要依靠垄断性的资源，所以不得不建立上游价值链，比如：蒙牛和伊利前几年的争夺奶源的竞争，使它们建立起了从上游奶源到下游销售渠道的整条价值链；一些木地板行业也同样如此，安信、莱茵阳光等品牌就建立起从上游森林到下游销售渠道的价值链。
而其他非资源生产型企业，则绝大部分都没有展开上游价值链管理，这是中国企业普遍的薄弱之处。
中国企业多年来都一直致力于“构建营销链”，那是企业整体价值链中的下游，他们往往忽略了对上游价值链的构建。
在近年来多次的原料涨价过程中，正是那些具有产业链优势的企业充分发挥“产业链优势叠加”和“产业链之间利润转移支付”等战略措施，轻松化解了原料涨价的压力。
金苑是方便面行业的一个中小企业。多年来，金苑的市场都没有大的进展。
但在面粉价格从每吨1200多元暴涨至1600多元，并且相对供不应求的前提下，金苑却创造了销售奇迹。
金苑创造销售奇迹的核心原因就是因为它无意中打造好了上游价值链，它拥有得天独厚的条件——它的母体是一家颇具实力的面粉厂。
正因为如此，金苑采取了不涨价甚至加大促销的方式，在自己已经进入的市场，利用其他企业涨价后销售部分受阻并且供应能力相对不足的情况，在低端市场迅速取得了较大的销售业绩。可以说，它一夜之间跻身于“中等规模”方便面企业行列。
向上延伸产业链，进入原料产业，是有实力的企业化解原料风险的有效途径。
企业延伸上游产业链，路径有三条：一是进入原料加工业，例如东方希望介入赖氨酸生产等；二是搞原料贸易，例如希望、大北农等企业都有自己的贸易公司；三是通过资本纽带和原料生产商结成战略合作伙伴关系。
综上所述，原料涨价不可怕，可怕的是我们的企业没有战略的眼光和规划，如果还仅仅依靠以前的低价值低价格在一些低端市场取得利润，那么，不单单是原料涨价，甚至还包含很多其他的未可知的不利因素，都有可能使我们的这些企业多年来辛辛苦苦建立起来的企业大厦，在一夜之间化为灰烬。
每一次原料价格上涨，都是一次行业的洗牌。
只有那些以价值战略来规划自己今后的经营活动的企业，才可能保持不败。
正如尼采所说，一切价值都将重估。
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